中國生物醫藥進入創新2.0時代，靶點扎堆“內卷”式困境成為行業關注的議題。
行業內卷，帶來諸多行業“危害”，比如對寶貴臨床患者資源的浪費；內卷之下導致很多產品無法獲批上市，這些產品開發耗用的行業資金也被白白浪費；在存量空間的“廝殺”，卻放棄了對增量空間的探索，也是對行業研發資源、科研人員的浪費。
行業意識到，真正有突破性的“差異化創新”，才是中國醫藥產業創新的答案。
錨定“差異化創新”的先聲，通過協同創新戰略，逐步打造有先聲特色的差異化創新產品管線布局。其中，卓越BD是重要一環。
本期“先見INSIGHT”，先聲藥業集團首席投資官周高波先生，以他多年深耕醫療的行業經驗、從咨詢到產業界的多元視角，來分享先聲的BD戰略中“協同創新”的要義。
周高波先生于2022年1月17日正式加入先聲，他曾任麥肯錫全球董事合伙人和大中華區醫療咨詢聯席負責人，擁有超過15年的醫療行業管理咨詢經驗。
當轉換身份、加入產業界后，除了工作視角從原先的行業咨詢逐漸過渡到BD投資，他也坦言，收獲了一種全新的工作心態。
周高波:先聲是一家很有情懷、很有愿景的公司，在創新道路的選擇上也很明確，很堅定。不管是從人才密度的提升方面，還是從創新管線的加碼、創新資源的匹配等方面，先聲在過去幾年里做了相當多的工作。
對于先聲來說，發展了27年，還保持這樣的一個活力，團隊之間有高度的協同，擁有很強的奮斗精神，我覺得是非常難能可貴的，也是我最欣賞的特質。
Q：從行業咨詢到直接主導醫藥投資，這樣的職業轉身對您來說有沒有一些挑戰？
周高波：對，這肯定是有的。畢竟以前做咨詢的時候是給建議，我們是從第三方的角度去思考一個投資的決策，可以相對不帶太多個人感情。
等到了真正主導這方面工作的時候，心里的感情沒辦法控制，我會想盡辦法，用所有的資源、所有的專家輸入來判斷一個投資是否應該進行。投入很深就會導致患得患失，要是這個事情做不成，心里面會有放不下的情感。
但很多時候還是要提醒自己，也提醒團隊，扎得深的同時也要能夠退出來，結合公司的整體策略，從更寬廣的視角去思考一個標的是否應該做。
Q：您剛剛談到了對于投資決策的思考，能否再詳細說說您認為一種好的BD工作方式應該是怎樣的？
周高波：因為我從戰略的工作背景過來，所以第一點我會強調，BD工作需要以戰略為牽引，我們要避免機會主義式的BD。中國加海外市場， BD的機會太多了，但并不代表每一個都應該去做，我們必須進一步聚焦在最重要的標的上。
第二點，BD的工作其實是一個穿針引線的工作，要把營銷的、研發的、生產的、海內海外的洞見全都串在一起，做一個綜合的評定，這樣才能把一個真正的標的挖得更清楚。
第三點，是真正要實現外向型的BD策略。應該把視野放得更寬一點，意識到其實有很多東西是我們看不到的，而外部的很多專業人士能看到。所以我們要到外面去，跟行業專家、資深人士進行充分的交流，作為我們工作的一個輸入。
全球醫藥市場波動的環境，是先聲創新合作的機遇
Q：近幾年您觀察到的全球醫藥投資的趨勢是什么樣的？
周高波：從2021年底到2022年，全球范圍內的創新醫藥市場都有了比較大的波動。
就中國的情況來說，最根本的是因為投資人和市場對整個醫藥創新的策略和什么是創新都有了更加深入的理解。
先聲藥業研發實驗室
大家意識到，過去這種跟隨式的、差異化程度低的創新不能稱之為真正的創新，競爭的紅海會導致價格的壓力，也必然會導致雖然對這個產品投入了大量資金，但最后卻收不回它的價。
這對整個研發的可行性，以及整個公司的估值都非常有挑戰。結果就是很多投資人對這類公司不再買單，這類公司就會面臨估值下降的風險，甚至連運營都發生了困難。
Q：面對這種環境，先聲會有什么樣的挑戰，又有哪些機會呢？
周高波：對于先聲來說，面對這樣的環境，我們認為是機遇大于挑戰。因為先聲受資本市場的影響并不是那么大，我們不依賴于資本市場的估值來確定和影響我們的運營。
同時，由于我們是一個全價值鏈的組織，能夠給予我們的合作方一些優勢互補的地方，能夠給他們很多的賦能。
比如說很多初創公司有創新的資產，但他們并不熟悉怎么樣去把它的臨床進行有效推進，怎么樣去做快速的注冊，怎么樣去做好營銷，實現商業價值。他們會需要和先聲這樣全價值鏈的公司進行合作。
先聲擁有這樣的優勢，所以特別需要的是我們更主動地、外向型地找到更多這樣的公司，去闡述我們的優勢，我們深厚的協同創新生態，建立我們協同創新、與伙伴共贏的品牌，創新合作模式，向同行介紹好我們作為一個最佳合作伙伴能帶來的長期價值。
這些工作我們正在逐步加強，我堅信會幫助我們在未來的三年里，真正拿到行業里非常優質的一些資產，讓我們的管線再上一個新臺階。
先聲協同創新堅持“長期主義”
Q：在選擇投資項目時，如何謀求先機，平衡機遇與挑戰？
周高波：過去醫藥投資界會傾向于找已經被證明了的靶點或者數據已經非常充分的產品，這種 BD和投資的理念帶來的結果是，拿進來的產品在創新度上不會太高。
但在當下我們叫做醫藥創新2.0的時代，當創新的標準越來越高時，必然倒逼著我們用更專業的眼光去評判，哪些是更具突破性的創新的資產。它也一定會帶來相關的研發方面的風險，那就要基于我們對于基礎科研的理解來判斷能否承擔這些風險，以及它是否有比較高的成功率。
任何一個人都希望安全，都不希望有太大的風險。但作為一個有長遠創新愿景的公司來說，我們需要突破自己的局限，要有勇于挑戰自己的心態。
Q：您剛才講到了先聲協同創新的生態。先聲是怎么理解創新藥領域的“協同創新”命題的?
周高波：先聲堅持以創新研發驅動并致力于協同創新，擁有國家重點實驗室，這幾年逐步構建了一個協同創新的生態系統，為我們提供源源不斷的創新動力。
先聲藥業國家重點實驗室
所以，先聲理解的協同創新的維度非常多。對象可以是和醫院、和臨床專家，是和高校、科研院所，也可以是和行業組織、基金，行業里優秀的醫藥企業，還可以是和政府機構，根據他們的政策導向開展的協同創新。
先聲不會關起門來搞創新，因為先聲的企業使命是“讓患者早日用上更有效藥物”，關起門來搞創新對達成這一企業使命是遠遠不夠的。
但真正實現協同創新，最根本的問題是我們要了解這些所有的不同的合作方，他們真正的需求是什么，先聲怎么樣真正能為這些伙伴和潛在伙伴創造價值。
而發掘伙伴的這個需求，發掘雙方協同創新的價值共同點，需要我們建立強大的外向型的業務模式去跟他們進行深入交流，分享洞見，贏得共識，在此基礎上來定制可以長期共贏的合作模式。
所以，很重要的一點是，我們先聲的協同創新模式必須堅持長期主義。不是說我跟科研院校搞了一次合作就結束了，我們要時刻根據我們1年的、3年的、5年的規劃是什么，在每一個時間維度上想清楚合作伙伴的利益是什么，這樣才能把每一個協同創新都做深、做扎實，才能給我們的合作方提供真正的價值。